Le standard de Travail

Le TWI Institute et ISAO KATO entretiennent depuis longtemps des liens étroits de collaboration et de coopération. Il nous autorise avec bienveillance à transmettre l’héritage de Toyota à l’extérieur et c’est avec honneur et responsabilité que nous nous y attachons. Cet article est une conversation entre JOAKIM BJURSTRÖM (TWI Scandinavie) & ISAO KATO. Il a pour objet de décrire ce qu’est un standard de travail et en quoi il est un précieux atout pour un système de production.

Pourquoi avons-nous besoin d’un standard de travail ?

« Sans norme, il n’y a pas d’amélioration. » Nous l’avons tous déjà entendu et répété. La question que nous devons plutôt nous poser est :
“Après 30 ans d’efforts Lean engagés dans les entreprises du monde entier, quels sont les résultats ?”
J’ai rencontré des centaines d’entreprises engagées dans cette démarche et le moins qu’on puisse dire, c’est que la plupart d’entre elles ne vont pas très bien ! Nous devons faire plus et mieux pour rendre possible la dynamique d’amélioration continue.
En tant que formateurs TWI, il est de notre responsabilité d’admettre qu’avec Job Instruction nous devons faire un travail plus robuste, plus efficace sur le standard de travail.

Qu’est-ce qu’un standard de travail ?

Il s’agit d’un processus structuré qui décrit le modèle de travail souhaité dans un domaine donné pour une personne donnée. 

Cela signifie qu’il s’agit avant tout d’un processus centré sur la personne ! Afin de bien comprendre cette définition, Isao Kato revient sur 3 points déterminants :
1. Avoir un standard de travail sur un lieu de travail organisé en un flux continu de séquences de travail.
2. Le standard de travail indique ce qui se passe réellement sur le lieu de travail et non ce que certains aimeraient voir se passer.
3. Le manager de la zone est directement responsable de l’affichage des standards de travail dans sa zone.

Si le standard de travail et la réalité ne correspondent pas, retirez les documents !

C’est que vous n’êtes pas encore prêts.

Améliorez alors le standard, allez capter les bonnes pratiques jusqu’à ce que vous soyez sûr que, les membres de l’équipe:
● ont accepté le nouveau standard;
● sont formés au standard;
● PEUVENT suivre le standard
Le standard de travail comme pour un ballet, permet de travailler en harmonie et de suivre la chorégraphie.

Les 3 éléments à prendre en compte pour établir un standard de travail

1- Le Takt time

Comment concevoir un processus si vous ne connaissez pas le niveau de la demande ? Tous les processus fonctionnent-ils à la même vitesse ou sont-ils différents ? Il est important de le préciser avant d’avancer. Le risque est de consacrer du temps et des efforts à un processus qui est déjà en surcapacité.
Par ailleurs, lorsque vous utilisez le Takt time, le but n’est pas de prouver qu’il fonctionne bien mais de trouver toutes les améliorations possibles sur lesquelles vous avez besoin de travailler (Kaizen).

2- La Séquence de travail.

Ce que vous voulez obtenir, c’est un modèle de travail fluide (smooth), représenté souvent par un mouvement circulaire. Chaque fois qu’il s’arrête ou que la séquence se déplace en sens inverse, c’est qu’il y a un problème. La clé ici est de garder le processus fluide. C’est pourquoi, une séquence de travail ne doit pas comporter de temps d’attente pour l’opérateur, elle commence et s’arrête au même endroit. Le produit ou le service livré doit l’être en bonne quantité mais aussi, avec la bonne qualité au bon moment.

3- Le Standard de travail – in process stock.

Il est crucial que les managers puissent assez facilement détecter si le processus est sous contrôle ou hors contrôle. D’ailleurs, la façon la plus simple de le savoir, est de regarder le niveau du stock en cours de fabrication. S’il y en a trop ou pas assez, c’est que quelque chose dans le processus est hors de contrôle et a donc besoin de l’attention de l’encadrement.
La capacité à détecter des situations normales ou anormales est essentielle pour un manager et son équipe.

Ces trois éléments, une fois mis en place, constituent un processus de travail standardisé ! Au cours des 70 dernières années, il a été prouvé que ce type de processus était le meilleur afin de :

• Premièrement, pouvoir assurer la sécurité;
• Deuxièmement, garantir le niveau de productivité attendu mais aussi de garantir le niveau de qualité souhaité;
• Ensuite, de maintenir les coûts;
• Enfin, d’optimiser l’ergonomie des postes de travail

Comment mettre en oeuvre un standard de travail ?

Comme avec tous les outils Lean, vous devez d’abord traiter les objectifs sous le bon angle. Si vous n’appliquez que les outils et des tableaux excel, vous n’obtiendrez pas l’effet désiré. La mise en œuvre d’un standard de travail est un engagement qui va bien au-delà de ces modèles.

De plus, la meilleure façon d’obtenir des résultats à partir d’un standard de travail est de les mettre dans un système de production capable de gérer les améliorations nécessaires pour y arriver. Cela exige également des managers, des compétences complémentaires.
Chez Toyota, pour devenir superviseurs, c’est un minimum de 10 ans d’expérience et de maîtrise des « 4 J » du TWI, (4 différents Jobs) :

● Job Instruction
● Job Relations
● Job Methods
● Job Safety

Ils sont tous les 4 ancrés dans la culture et l’ADN de Toyota et sont utilisés partout où ils sont nécessaires. Pour être en mesure de concevoir correctement un standard de travail, vous devez tous les utiliser ou vous aurez des difficultés.

Comment voyez-vous l’association du Toyota Kata avec le standard de travail ?

Avec l’utilisation correcte d’un travail standardisé, votre capacité à concevoir des défis et des conditions cibles claires et précises augmente considérablement.
Il vous donne également une compréhension fondamentale de votre état actuel.
C’est pourquoi, votre capacité à concevoir des expériences (PDCA) vers votre condition cible dépend fortement de votre habileté dans les « 4 J » !

La révolution industrielle avec l’industrie 4.0, la robotisation, l’automatisation est-elle vraiment nécessaire ?

Rappelez-vous le principe Toyota de Jidoka qui se traduit par Autonomation. C’est-à-dire, l’automatisation avec une part humaine. Le nombre de personnes qui font le travail réel baisse, comme cela a été le cas tout au long des 150 dernières années, mais nous avons encore des millions et des millions de personnes qui vont travailler chaque jour.
Ces gens produisent des biens et des services et continueront à le faire pendant longtemps. Je ne vois pas de conflit ici, au contraire.
Concevoir des standards de travail offre des possibilités d’automatisation, tout comme la possibilité de développer le travail humain !

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