Art – Merci à vous d’avoir accepté de passer un peu de temps ensemble et de répondre à quelques questions concernant le TWI et son influence sur Toyota et le Kaizen.

Mr. Kato – De rien, c’est avec plaisir que je m’entretiens à nouveau avec vous.

Art – Comment le TWI a-t-il été introduit chez Toyota ?

Mr. Kato – Le TWI a été introduit au Japon après la seconde guerre mondiale dans les années 1947-48, je crois. Il a d’abord été implémenté dans d’autres sociétés que Toyota. En 1950, au moment où Toyota était proche de la faillite, le management et les syndicats ont signé une série d’accords. L’un des points de ces accords fut, pour le management de Toyota, de répondre à la demande des syndicats de créer des formations et de développer les compétences des superviseurs. Le département des Ressources Humaines de Toyota a alors mené des recherches sur les programmes existants et a découvert le TWI. S’agissant d’un programme existant qui faisait l’objet de commentaires favorables, il fut évalué et ensuite adopté par Toyota.

Art – Quels programmes du TWI furent mis en place et dans quel ordre ?

Mr. Kato – Le programme Job Instruction (JI) fut introduit en premier en décembre 1951. Ensuite, furent introduits successivement Job Methods (JM) en juin 1952 et Job Relations (JR) en mars 1953. JR fut bien reçu et est resté presque en l’état à ce jour comme formation. Nous avons simplement changé certaines études de cas. JM a été abandonné après quelques années pour des raisons que je vais vous expliquer. Quant à JI, ce fût un grand succès et c’est celui qui a eu le plus d’impact des trois programmes, et de loin. JI reste enseigné aujourd’hui chez Toyota sous une forme pratiquement inchangée par rapport à l’original.

Art – Comment Mr. Taiichi Ohno a-t-il découvert ce programme ?

Mr. Kato –M. Ohno lui-même était très sensibilisé aux programmes du TWI. Il en était un des formateurs certifiés. Plus précisément, il appréciait énormément JI, il était frustré par JM car ce programme ne correspondait pas totalement à la conception qu’il avait de l’amélioration et était un peu partagé sur JR.

Art – Merci à vous d’avoir accepté de passer un peu de temps ensemble et de répondre à quelques questions concernant le TWI et son influence sur Toyota.

Mr. Kato – De rien, c’est avec plaisir que je m’entretiens à nouveau avec vous.

Art – Comment le TWI a-t-il été introduit chez Toyota ?

Mr. Kato – Le TWI a été introduit au Japon après la seconde guerre mondiale dans les années 1947-48, je crois. Il a d’abord été implémenté dans d’autres sociétés que Toyota. En 1950, au moment où Toyota était proche de la faillite, le management et les syndicats ont signé une série d’accords. L’un des points de ces accords fut, pour le management de Toyota, de répondre à la demande des syndicats de créer des formations et de développer les compétences des superviseurs. Le département des Ressources Humaines de Toyota a alors mené des recherches sur les programmes existants et a découvert le TWI. S’agissant d’un programme existant qui faisait l’objet de commentaires favorables, il fut évalué et ensuite adopté par Toyota.

Art – Quels programmes du TWI furent mis en place et dans quel ordre ?

Mr. Kato – Le programme Job Instruction (JI) fut introduit en premier en décembre 1951. Ensuite, furent introduits successivement Job Methods (JM) en juin 1952 et Job Relations (JR) en mars 1953. JR fut bien reçu et est resté presque en l’état à ce jour comme formation. Nous avons simplement changé certaines études de cas. JM a été abandonné après quelques années pour des raisons que je vais vous expliquer. Quant à JI, ce fût un grand succès et c’est celui qui a eu le plus d’impact des trois programmes, et de loin. JI reste enseigné aujourd’hui chez Toyota sous une forme pratiquement inchangée par rapport à l’original.

Art – Comment Mr. Taiichi Ohno a-t-il découvert ce programme ?

Mr. Kato –M. Ohno lui-même était très sensibilisé aux programmes du TWI. Il en était un des formateurs certifiés. Plus précisément, il appréciait énormément JI, il était frustré par JM car ce programme ne correspondait pas totalement à la conception qu’il avait de l’amélioration et était un peu partagé sur JR.

Art – Pourquoi JM fut abandonné après quelques années ?

Mr. Kato – Dès 1945, Ohno était directeur d’une unité d’assemblage et d’usinage chez Toyota et il démarra des expérimentations d’amélioration des flux pour créer un modèle de production et des lignes plus efficaces. Cette unité d’assemblage était connue sous le nom de «ligne Ohno ». A partir de 1950, ses réflexions sur le kaizen, les flux, la gestion de processus multiples, le contrôle visuel, la standardisation du travail etc. étaient théoriquement très bien établies et il avait commencé à les enseigner à ses disciples.

Au début, Ohno soutenait JM -bien qu’il estimait ce programme trop étroit- afin de lui permettre de générer le type de kaizen qui l’intéressait. La principale contribution du JM à l’amélioration est la méthode d’enquête « 5W 1H » (qui signifie « Why, What, Where, When, Who, and How ») qu’il a considéré au départ comme correcte mais qu’il a ensuite trouvé trop superficielle. Il était en train de concevoir une réflexion plus large sur les diverses formes de gaspillages et sur la nécessité d’éliminer les causes racines des gaspillages pour améliorer l’efficacité de l’entreprise. JM mettait en avant le principe « Éliminer, Combiner, Réarranger et Simplifier » et insistait principalement sur le travail d’assemblage, sur les machines et les aspects matériels du travail mais, pour Ohno, il n’allait pas assez loin sur l’aspect de l’élimination des gaspillages. En outre, il faut noter que JM ne prend pas en considération le Takt Time, les flux et la production en flux tirés. Finalement, Ohno décida que JM ne fournissait suffisamment de résultats et il demanda au département formation d’arrêter le module JM du TWI.

Art –Qu’est ce qui a été développé pour remplacer JM ?

Mr. Kato – A la place de JM, le professeur Shigeo Shingo a été invité chez Toyota par M. Ohno pour enseigner l’ingénierie industrielle et la productivité. Par la suite, ses conférences et ses enseignements ont été résumés par moi et quelques autres membres du département formation, donnant lieu à ce qui s’est appelé le « cours P ». Le P signifiait Productivité ou Production. Ce cours fut le principal instrument de formation dans les années suivantes à l’attention de tous les superviseurs et ingénieurs sur les méthodes d’amélioration.

Art – Quand sont apparues les formations aux standards de travail et au kaizen ?

Mr. Kato – Par la suite chez Toyota le programme de formation pour le TPS est devenu plus clair et plus standardisé. De légères modifications ont été faites chaque année pour différentes raisons. Un manuel de référence sur le TPS a été créé en 1973 (l’ancien Président M. Cho a contribué à sa rédaction) et en 1978 une véritable formation aux standards de travail a été créée par moi-même. Par la suite, un cours de formation au kaizen a également été créé, fondé sur les éléments suivants :

1) les réflexions d’Ohno sur l’amélioration et le travail standardisé ;

2) Le “Cours P” de Shingo ;

3) Quelques éléments d’analyse JM qui ont survécu tels quels (par exemple la méthode « Why, What, Where, When, Who, and How ») ;

4) et également mes propres apports.

Art – Quelles sont les principales formations d’un superviseur aujourd’hui ?

Mr. Kato –Les éléments classiques de la formation des superviseurs chez Toyota sont encore aujourd’hui JI, JR, JS (il s’agit d’une formation « Sécurité du travail » que Toyota a développée), le travail standardisé, le kaizen (parfois ces deux formations sont regroupées sous nom de « SW et Kaizen »), la résolution de problèmes et le rôle d’un superviseur. Il y en a quelques autres mais il s’agit là des éléments que nous avons principalement utilisés.

Art –Quels sont les modules du TWI qui ont eu le plus grand impact et pourquoi ?

Mr. Kato – JI était de loin le plus intéressant et le plus original des trois programmes car il a fourni une méthode pertinente pour (i) décomposer les tâches, (ii) créer une méthode en quatre étapes pour former les gens, et (iii) développer une matrice de gestion de la polyvalence.

M. Ohno voyait dans JI, la meilleure façon de former les superviseurs à décomposer les tâches, à créer une feuille de décomposition du travail et à former les employés. Evidemment, le standard de travail est complémentaire à cette décomposition du travail pour équilibrer la ligne au Takt Time et pour l’analyser en vue d’amélioration. M. Ohno invoquait souvent JI et recadrait ceux qui n’avaient pas décomposé et écrit correctement l’opération.

D’un point du vue historique, JI est arrivé à un moment crucial pour Toyota : M. Ohno était, entre 1950 et 1955, en position de faire connaître ses avancées au-delà de la « ligne Ohno » dans d’autres secteurs de la société. La démarche associée au JI a été vraiment déterminante et sous-estimée dans les formulations du TPS. La capacité à décomposer le travail est fondamentale pour créer un standard et pour former les gens. Il est beaucoup plus facile et rapide ensuite de créer les trois éléments du travail standardisé (Takt Time, séquence de travail, et niveau de stock standard) lorsque JI est en place. En plus, quand vous modifiez le Takt Time et que répartissez différemment le travail, JI est l’instrument parfait pour former les personnes. Je pense que M. Ohno en conviendrait, JI a eu de loin, l’impact le plus grand sur la formulation du TPS.

Art –Qu’est-ce qui est le plus important : JI ou le travail standardisé ?

Mr. Kato – Ce n’est pas vraiment une question d’importance; c’est une question d’ordre. Je ne pense pas que vous puissiez faire un bon travail d’implémentation du travail standardisé ou d’autres éléments du TPS sans avoir développé un ensemble de compétences JI. J’ai observé un certain nombre de sociétés qui avaient du mal à mettre en application la standardisation du travail, le kaizen et d’autres éléments du TPS. Souvent les gains à court terme que les sociétés obtiennent s’effondrent avec le temps. Une des raisons à ces échecs est qu’aucun plan approprié n’a été mis en place pour former les personnes à la nouvelle méthode, et les techniques JI fournissent exactement l’ensemble de compétences nécessaire pour effectuer ce travail. Je ne vois pas comment la standardisation du travail peut fonctionner à long terme sans que le JI soit en place pour la soutenir. Si vous faites du JI correctement, vous pouvez éliminer énormément de problèmes qui affectent les opérations. Vous pouvez stabiliser l’opération, améliorer la productivité, augmenter la qualité, et décrire parfaitement les éléments fondamentaux du travail de manière à l’analyser. Il est plus facile ensuite d’équilibrer la ligne au Takt Time et d’ajouter les autres éléments de la standardisation du travail. Du moins, c’était l’ordre dans lequel nous avons enseigné cela chez Toyota et cela s’est bien passé.

Art –Certains ont appelé le TWI les « racines du lean », êtes-vous d’accord avec eux ?

Mr. Kato –Le TWI a eu une influence significative sur le développement de notre pensée et sur la manière de structurer la formation des superviseurs. De ce point de vue, il est sous-estimé. Cependant, le TWI n’est pas la racine principale du lean ou du TPS. La plupart des éléments spécifiques et fondamentaux du TPS ne figurent pas dans le TWI : les sept gaspillages, le Takt Time, la production en flux, les flux tirés, les kanbans, le lissage, le Jidoka, le 5S, etc. Mais il nous a donné un moteur pour améliorer les compétences des superviseurs et a influencé le développement des modules de formation sur le kaizen, ça c’est certain.

Art – Une dernière question : qu’est-ce qui explique la valeur de TWI ?

Mr. Kato –Il permet de développer des compétences au sein de l’organisation au niveau des superviseurs, ce qui est déterminant pour le succès du TPS. Le TPS ne s’épanouira pas s’il n’est animé que de loin par des fonctionnels et des ingénieurs. La première ligne de management est déterminante car elle apporte les petites améliorations quotidiennes, elle conduit les groupes de travail, et elle met de la cohérence dans le système tout entier. Chez Toyota, nous avions un dicton, « monozukuri wa hitozukuri » – qui signifie « fabriquer les objets repose sur fabriquer des personnes ». Si les gens veulent réussir avec le lean ou le TPS, ils doivent s’attacher à développer des personnes et des leaders capables de fournir des améliorations. Aujourd’hui encore, TWI est un point de départ extraordinaire et une force cachée du système de production de Toyota.

Working paper n°7,

Projet Lean Entreprise

Art Smalley, Art of Lean Inc.

Traduit de l’Anglais par Emmanuel Jallas et Thomas Houy, adapté par Stéphane Roquet